Когда говорят об успешном или неуспешном СНТ, всё обычно связывают с председателем.
Если на территории порядок, говорят:
Хороший председатель.
Если накапливаются долги, не ремонтируются дороги и теряются документы:
Председатель ничего не делает.
В этом есть доля правды. От руководителя действительно зависит многое. Он организует работу, представляет товарищество, исполняет решения и общается с жителями.
Но опыт нашего СНТ показал: один председатель не способен привести товарищество в порядок, даже если он честный, активный и готов работать почти круглосуточно.
Для устойчивых изменений нужна команда.
Причём не формальный список членов правления, фамилии которых записаны в протоколе, а несколько людей, которые обладают разными знаниями, готовы отвечать за конкретные направления и доводят задачи до результата.
Почему одного председателя недостаточно
Управление СНТ объединяет слишком разные области.
В течение одного дня председателю могут позвонить по поводу:
- начисления взносов;
- долга за электричество;
- упавшего дерева;
- сломанных ворот;
- протечки водопровода;
- потерянной квитанции;
- жалобы на соседа;
- договора с подрядчиком;
- подготовки собрания;
- налогового требования;
- неисправной камеры;
- ремонта дороги.
Для решения этих вопросов нужны совершенно разные знания.
Человек может быть прекрасным организатором, но ничего не понимать в бухгалтерии. Может хорошо разбираться в технике, но плохо вести переговоры. Может быть сильным бухгалтером, но не уметь организовать ремонт или разговаривать с конфликтными собственниками.
Даже профессиональный управленец не становится одновременно:
- бухгалтером;
- юристом;
- электриком;
- инженером;
- делопроизводителем;
- сметчиком;
- специалистом по персональным данным;
- организатором строительных работ.
Если всё замыкается на одном председателе, возможны два результата.
Первый: он быстро выгорает.
Второй: он начинает принимать решения в областях, в которых недостаточно разбирается, потому что обращаться больше не к кому или он уже привык считать, что должен решать всё сам.
Оба варианта опасны.
Как команда формировалась у нас
В нашем СНТ не было момента, когда несколько человек собрались и заранее распределили между собой все направления.
Команда возникала постепенно — вокруг реальных проблем.
Новый председатель пытался организовать работу и разобраться в доставшемся хозяйстве. Моя мама, профессиональный бухгалтер, занялась финансами, учётом и отчётностью.
Я сначала почти не участвовал в жизни товарищества.
Одной из причин, по которой я редко приезжал на дачу, был плохой интернет. Централизованного подключения у нас не было и сейчас нет, а мобильный сигнал оставался слабым.
Я решил эту проблему для себя: сделал направленную антенну, настроил модем, использовал другую прошивку и организовал Wi-Fi.
Для меня это была интересная техническая задача.
Но в глазах многих соседей, особенно пожилых, человек, сумевший получить устойчивый интернет там, где телефон почти не ловит сеть, автоматически становится большим специалистом по любой технике.
С некоторой самоиронией можно сказать: стоило один раз заставить работать интернет — и вскоре стало понятно, кто теперь будет разбираться с камерами, воротами, оборудованием и другими техническими вопросами.
Так я постепенно оказался внутри процессов СНТ.
Этот пример хорошо показывает, как часто формируется активная команда. Не по должностям и не по красивой организационной схеме.
Сначала человек решает одну конкретную проблему. Окружающие видят результат. После этого ему начинают доверять задачи в смежной области.
Формальное правление и реальная команда — не одно и то же
В товариществе может быть избрано правление из нескольких человек, но фактически работать будут двое.
Бывает и наоборот: в протоколах человек не занимает должности, но регулярно помогает с техникой, документами, организацией работ или общением с жителями.
Формальные органы управления необходимы. Они принимают решения в пределах своих полномочий и несут предусмотренную ответственность.
Но одной формальной структуры недостаточно.
Нужно понимать, кто реально способен:
- проверить расчёты;
- прочитать договор;
- оценить техническое предложение;
- организовать закупку;
- проконтролировать подрядчика;
- поговорить с жителями;
- собрать документы;
- довести работу до завершения.
Если фамилии в правлении есть, а людей, готовых заниматься задачами, нет, председатель всё равно остаётся один.
Сколько человек нужно
Для небольшого СНТ, по нашему опыту, желательно иметь активное ядро хотя бы из трёх-четырёх человек.
Это не означает, что именно четыре человека должны делать всё.
Вокруг ядра могут быть:
- члены правления;
- ревизор;
- электрик;
- бухгалтер;
- активные собственники;
- люди, готовые участвовать в отдельных работах;
- приглашённые специалисты;
- подрядчики.
Но должно существовать несколько постоянных участников, которые понимают общую ситуацию и не исчезают сразу после решения одной задачи.
Один человек может совмещать несколько направлений. Например, казначей может хорошо разбираться и в документах. Технический специалист может одновременно организовывать подрядчиков. Председатель может вести коммуникацию и контролировать сроки.
Главное — чтобы все ключевые функции не находились у одного человека.
Какие компетенции нужны команде
1. Финансы и бухгалтерия
Кто-то должен профессионально или достаточно глубоко понимать:
- начисления;
- платежи;
- банковские операции;
- налоги;
- отчётность;
- заработную плату;
- долги;
- сметы;
- первичные документы;
- разделение текущих и целевых средств.
Это не та область, где безопасно учиться исключительно на собственных ошибках.
Председателю важно понимать общую финансовую картину, но ежедневный учёт лучше поручать человеку с соответствующей квалификацией.
2. Документы и организация решений
Нужен человек, способный поддерживать порядок в:
- протоколах;
- договорах;
- решениях;
- заявлениях;
- реестрах;
- переписке;
- актах;
- доверенностях;
- сроках;
- архиве.
Нередко эту работу воспринимают как второстепенную. Но без неё через несколько лет уже невозможно понять, почему были собраны деньги и кто принял конкретное решение.
3. Технические вопросы
СНТ — это не только документы и деньги.
Это:
- электросети;
- трансформатор;
- водопровод;
- насосы;
- ворота;
- камеры;
- дороги;
- освещение;
- пожарное оборудование;
- связь;
- техника.
Председатель не обязан ремонтировать всё своими руками. Но в команде должен быть человек, способный хотя бы оценить проблему, задать подрядчику правильные вопросы и отличить разумное предложение от сомнительного.
4. Организация работ
Технически правильное решение ещё нужно выполнить.
Кто-то должен:
- найти исполнителей;
- запросить предложения;
- сравнить стоимость;
- купить материалы;
- согласовать сроки;
- обеспечить доступ;
- проверить результат;
- собрать документы;
- закрыть работу.
Именно на этом этапе многие хорошие идеи останавливаются.
Решение собрания есть. Деньги собраны. Даже подрядчик предварительно найден. Но никто не отвечает за весь путь от решения до результата.
5. Общение с жителями
Можно правильно рассчитать взносы, заказать качественный ремонт и подготовить необходимые документы, но всё равно столкнуться с сильным сопротивлением.
Людям нужно объяснять:
- зачем выполняется работа;
- сколько она стоит;
- какие варианты рассматривались;
- почему нельзя отложить проблему;
- кто отвечает за результат;
- почему решение касается всех.
Не каждый технический или финансовый специалист умеет спокойно разговаривать с десятками людей, повторять одно и то же и не переходить на личные конфликты.
Эта компетенция также необходима.
6. Практическое участие
В нашем конкретном случае было важно, чтобы рядом находились мужчины, готовые участвовать в физических и технических работах.
Речь не о том, что мужчина автоматически лучше управляет СНТ или разбирается в технике. Отдельно вопрос пола председателя мы ещё разберём.
Речь о практической ситуации: когда нужно разгрузить трубы, открыть тяжёлый люк, натянуть кабель, проверить участок сети или контролировать ремонт на месте, требуются люди, которые могут и готовы этим заниматься.
В другом СНТ состав команды может быть совершенно иным.
Главный принцип — не пол, а наличие необходимых возможностей:
- физическое участие;
- технические знания;
- свободное время;
- ответственность;
- готовность приезжать не только на собрания.
Специалист не должен заменять председателя
У командного управления есть и обратная опасность.
Председатель может сказать:
У нас есть бухгалтер — пусть он решает финансовые вопросы.
Или:
У нас есть электрик — я туда вообще не вмешиваюсь.
Это неправильный подход.
Специалист отвечает за профессиональную часть, но председатель должен понимать:
- какая перед ним проблема;
- какое решение предлагается;
- сколько оно стоит;
- кто имеет полномочия его утвердить;
- какие существуют риски;
- кто отвечает за выполнение;
- какой результат должно получить СНТ.
Председатель не должен проверять каждую бухгалтерскую проводку или самостоятельно рассчитывать электрическую нагрузку.
Но он не может полностью отказаться от понимания происходящего.
Команда помогает руководителю принимать обоснованные решения, а не принимает всё управление вместо него.
Как распределять задачи
Фраза «этим занимается Иван Иванович» недостаточна.
По каждой значимой задаче желательно определить:
- что нужно получить в результате;
- кто отвечает за организацию;
- кто консультирует;
- кто принимает решение;
- какой есть бюджет;
- какой установлен срок;
- кому нужно сообщить о ходе работы;
- какие документы должны остаться после завершения.
Например, задача «разобраться с воротами» слишком расплывчата.
Более понятная постановка:
До 15 сентября получить не менее трёх предложений по автоматическим воротам, сравнить стоимость оборудования, монтажа и дальнейшего обслуживания, представить варианты правлению.
В такой формулировке есть результат, ответственный и срок.
Все доступы тоже нельзя отдавать одному человеку
Командная работа касается не только задач, но и информации.
Опасно, когда только один человек имеет доступ:
- к интернет-банку;
- электронной почте;
- бухгалтерской базе;
- облачному архиву;
- сайту;
- камерам;
- воротам;
- личным кабинетам поставщиков.
Это не означает, что все должны знать все пароли.
Доступы должны соответствовать полномочиям. Но должен существовать безопасный порядок восстановления и передачи.
Иначе уход одного человека может остановить целое направление.
Активные люди — не бесплатный бесконечный ресурс
В СНТ быстро привыкают к тем, кто помогает.
Сначала человека один раз просят настроить камеру. Потом — посмотреть ворота. Затем — найти оборудование, поговорить с подрядчиком, приехать в рабочий день и проконтролировать монтаж.
Постепенно добровольная помощь начинает восприниматься как обязанность.
Это опасно по нескольким причинам:
- человек устаёт;
- у него появляется ощущение, что его вклад не замечают;
- остальные перестают включаться;
- вся область снова зависит от одного участника;
- после его ухода заменить его некем.
Поэтому сложные, регулярные или затратные по времени задачи не всегда должны выполняться бесплатно.
Где-то достаточно благодарности и признания вклада. Где-то необходимо официальное поручение. Где-то разумнее оплатить работу участника или привлечь подрядчика.
Важно не превращать самых ответственных людей в ресурс, которым можно пользоваться бесконечно.
Команда не должна становиться закрытым кругом
У активного ядра есть ещё одна опасность.
Люди, которые несколько лет решают большинство проблем, начинают лучше остальных понимать процессы. У них появляется общий опыт, собственный язык и привычка быстро договариваться между собой.
Жители со стороны могут почувствовать, что всё решает небольшая закрытая группа.
Даже если эта группа действует добросовестно, отсутствие объяснений создаёт подозрения.
Поэтому команда должна:
- фиксировать решения;
- отчитываться о результатах;
- объяснять расходы;
- показывать выполненные работы;
- давать другим возможность участвовать;
- не путать компетентность с правом решать всё без обсуждения.
Командное управление не должно превращаться в управление узким кругом приближённых.
Главная ошибка — приписывать общий результат одному человеку
Когда работа завершена, жители чаще всего видят председателя.
Именно он выступает на собрании, подписывает документы и представляет товарищество.
За кадром остаются люди, которые:
- восстанавливали учёт;
- готовили документы;
- собирали сведения;
- проверяли расчёты;
- искали оборудование;
- контролировали подрядчика;
- участвовали в физических работах;
- объясняли решения собственникам.
Из-за этого постепенно формируется упрощённая история:
Председатель всё сделал.
Такая формулировка несправедлива и опасна.
Она обесценивает вклад команды и одновременно создаёт у руководителя ощущение, что успех действительно принадлежит только ему.
К этой проблеме мы ещё вернёмся отдельно, когда будем говорить о том, как хорошие результаты могут изменить отношение председателя к собственной роли.
Как понять, что команда существует
Устойчивое ядро можно считать сформированным, если:
- председатель не принимает все решения в одиночку;
- финансовая часть ведётся компетентным человеком;
- есть кому оценить технические вопросы;
- у крупных задач назначены ответственные;
- знания и документы не хранятся только у одного участника;
- члены команды могут возражать председателю;
- вклад людей фиксируется и признаётся;
- после временного отсутствия одного человека работа не останавливается полностью.
Если без председателя никто не может найти договор, без казначея невозможно узнать остаток, а без одного активиста перестают работать все технические системы, это ещё не команда.
Это несколько критических зависимостей от отдельных людей.
Как этот опыт повлиял на приложение
Именно поэтому в приложении для управления СНТ недостаточно одной роли администратора.
Нужны отдельные полномочия для:
- председателя;
- казначея;
- бухгалтера;
- правления;
- ревизора;
- технических ответственных;
- исполнителей работ;
- собственников.
При этом важны не только права доступа.
Нужно сохранять:
- кто поставил задачу;
- кто отвечает за выполнение;
- кто согласовал расходы;
- кто участвовал в работе;
- какие документы относятся к результату;
- что изменилось;
- кто может проверить итог.
Система не создаст активную команду автоматически.
Но она может помочь не потерять её работу и не приписывать весь результат одному человеку.
Главный вывод
Сильное СНТ строится не вокруг человека, который делает всё сам.
Оно строится вокруг нескольких людей с разными компетенциями, которые способны:
- спорить;
- договариваться;
- разделять ответственность;
- признавать границы своих знаний;
- доводить задачи до результата;
- передавать накопленный опыт другим.
Председатель остаётся важнейшей фигурой. Но хороший председатель не заменяет команду.
Он помогает ей появиться и не мешает ей работать.
Следующая публикация будет о другой типичной ошибке нового правления: попытке одновременно решить все накопившиеся проблемы.